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陈春花如何推动新希望六和这场大动筋骨的改革

2015-7-2 10:48| 发布者: 李小小| 查看: 592| 评论: 0

摘要:   年过五十,仍是一头乌黑的长发。不施粉黛,但皮肤保养得很好,说话时总是面带笑意。  她是陈春花,中国商界为数不多的“教授总裁”,既是华南理工大学的教授、博导,又担任新希望六和公司联席董事长兼CEO。两 ...

 


    年过五十,仍是一头乌黑的长发。不施粉黛,但皮肤保养得很好,说话时总是面带笑意。

  她是陈春花,中国商界为数不多的“教授总裁”,既是华南理工大学的教授、博导,又担任新希望六和公司联席董事长兼CEO。两年时光倏忽而过,被曾经的中国首富刘永好寄予厚望的“陈老师”,交出了一张“高分答卷”—将不足8元的股价提升至25元以上(按5月25日);今年一季度公司实现归属母公司净利润5.15亿元,同比增加81.98%。


  “跨界超人”:从无线电到马哲到管理

  不管是在大学,还是在新希望,又抑或是其他企业,陈春花始终都被称呼为“陈老师”。

  成为一名教师是陈春花初中时就立下的心愿。她1964年出生于黑龙江一个偏远小城,1977年入读黑龙江齐齐哈尔市第十一中学,特级教师、班主任宁齐堃的悉心培育和无尽关爱让她铭记一生。1982年进入华南理工大学无线电系学习,毕业后留校任教,就再也没有离开过校园。

  1986年9月,陈春花就要走上讲台开始她的第一堂课《马克思主义哲学理论》。由于“专业不对口”,她十分紧张,准备了20多页的教案,花了一星期倒背如流。课上到一半,学生们在黑板上写了一句话:“陈老师,这个星期五结束,我们等待下个星期五。”她当时就愣住了。此后,上课从不带备课本的陈春花,被华南理工大学的学生私下里评价为最酷、最牛的老师。

  然而,转入哲学领域的陈春花在研究伦理学和价值观时,遇到了障碍。“我发现中国人往往把理想迁就于现实,而实际上理想就是理想,现实则是脚踏实地”。一番思索后,即使新出版的《生态伦理学》填补了学术空白,她还是决定“弃虚向实,转向管理,因为在中国,能够思想的人不缺,缺的是行动的人”。

  1995年,陈春花在广东省经委组织的一次大型企业研讨会上发言,分析一个企业的战略应关注到哪些要素。台下的康佳总经理陈伟荣眼前一亮,邀请她到康佳看看。在康佳兼并牡丹江电视机厂的过程中,陈春花发现:即使是有资金、有管理、有技术、有品牌参与,但如果对当地员工的观念和文化不做全面改造的话,兼并就不能成功。而康佳之所以兼并成功,最主要一点正在于把特区企业的观念带到了内地。

  此后,陈春花的研究方向由公共关系转为企业文化。


  “六和实验”:首次担任总裁一鸣惊人

  麦科特摩托公司是陈春花第一个“手术案例”。当时是1996年底1997年初,企业库存太大,产品销不出去,危机四伏。她对总经理王铭利说,“如果你信我的话,我们俩一起来改”。后来,她把从销售副总到所有的销售人员都换了一遍,重建了一支队伍,几个月后,库存下降了。陈春花回忆:“我的方法很简单,某种意义上是用‘洗脑’的办法使整个队伍换上全新的理念,按照适宜的方法做事。”

  1998年,陈春花与科龙合作启动“万龙耕心”企业文化工程,她出任总顾问。这个工程在科龙内部反响极大,到1999年,科龙的业绩达到顶峰,年销售额达到89亿多元。此后,TCL集团、联邦集团、亿安集团、福州东百集团、顺德信用合作社、美的家电事业部、南方航空客舱部、广东电信……各类公司纷至沓来,陈春花受邀担任管理顾问“望闻问切”。

  研究了多家珠三角家电企业后,陈春花总结出了企业领先模型。不过,这一经验是否适用于任何企业?2003年,陈春花决定在农业领域探索,接受山东六和集团创始人张唐芝邀请,由顾问出任总裁,轰动一时。

  天公不作美,陈春花新官上任就遇上2003年的非典疫情,2004年又爆发禽流感,饲料行业遭遇严重危机。不过,陈春花只用一年就克服危机,还将销售额从28亿提至74亿,让六和一跃成为行业领先者,自己则功成身退,重返校园。

  陈春花认为,“六和有很好的经理人队伍和很好的企业文化基础,可以让我定下简单自主的模式”。她花了半年调整组织结构,此后每个月走访各个片区,召集所有事业部经理开会分析,并和直接管理的20多位老总沟通,不断调整方向、战略……实际上,陈春花在六和的日子“相当悠闲”,一天也就三四个人来找她签字,都能几分钟就讨论签字办妥。每天晚上,她都可以安心研究。


 再度出山:拯救“最倒霉的新希望”

  2010年,新希望与六和完全重组为新希望六和股份有限公司,新希望董事长刘永好曾邀请陈春花出任公司高管。彼时,陈春花已是华南理工大学博士生导师,因仍有科研课题需研究,并未接受这个邀请。

  形势在2012年出现了变化:重组后的新希望六和(简称新希望)陷入了危机之中,禽流感的冲击、速生鸡事件以及合并之后的文化冲突,让公司业绩连续下滑。进入2013年,不仅业绩下滑的势头更明显,团队也陷入动荡,一季度内,中层以上的管理者流失人数高达38人。“我们是最倒霉的上市公司。”2013年5月的股东大会上,曾经的中国首富刘永好这样表示。新希望是中国最大的饲料生产商之一,主营业务涉及饲料、乳制品、化工行业和金融投资。内外部危机让这家公司遭遇前所未有的寒冬,当时公布的2012年年报显示,公司净利润17.07亿元,同比下降35.4%。

  内外交困下,刘永好再次邀请陈春花,新希望与六和的管理层也反复劝说她“重出江湖”。因为中国的《公司法》并无“联席董事长”的法律地位,为了陈春花的加盟,新希望经过与证监会的多次沟通,成为了A股市场首批设立联席董事长的公司。2013年5月,62岁的刘永好在新希望六和股东大会上,宣布卸任公司董事长。他33岁的独生女儿刘畅则以新希望六和董事长身份亮相,陈春花则被任命为联席董事长兼CEO。

  上任之初,陈春花和新希望都不被看好。投资者问:“你能做什么?你打算做什么?”她回答:“我将推动一系列转型。”对方泼冷水:“这家企业我已经研究了很久,你要先认清,转型将是很困难的事情。”

  陈春花不以为然:“农牧行业最大的变化其实是评价体系变了。以前是农民评价企业,现在是终端消费者评价企业;以前大家求规模,现在开始求有效性;以前大家卖产品,现在应该卖可靠性。”


  烧三把火:大幅提股价增利润

  调研40天后,陈春花的“第一把火”,是分拆了贡献七成以上收入的青岛中心。“如果想解决当前的绩效问题,核心就是激活一线,而激活一线最好的方法就是下放资源和权力,这势必需要分拆原有结构。”此后,她又在禽肉板块推行产销分离。“大量员工反对这个方案,不仅涉及底层员工,也直接触动了高层利益”。

  不过,说话柔声细语的陈春花,性格里自有一股坚忍。对待下属以业绩下滑为借口做出的抗争,她仍坚持自己的改革方案:“要实现从生厂商到服务商的转型,必须完成产销分离。”

  这次大动筋骨的改革经历多轮拉锯战后,历时一年最终完成。

  此外,她还大刀阔斧地关停了28家公司,分流和淘汰接近两万员工,同时将四大中心拆分为45个经营单元,并将以往“公司+农户”的经营方式调整为“基地+终端”。

  今年开年后,她在公司内部拆出四大创新平台,包括农村互联网金融、养猪服务公司、食品控股投资公司,以及一个创业实业集团。这么做的目的,就是要打开新希望六和所有的门跟所有的企业互联,因为互联网企业自己再往下走的生命力其实不够了,它们得来找她。

  她带领的这场转型正在赢得资本市场的认可。陈春花上任时,公司股价不足8元,截至2015年5月25日,新希望股价已超过25元,远超预期;公司也从亏损的泥沼中脱身,目前呈明显的上升态势。根据财报,2015年一季度公司实现归属母公司净利润5.15亿元,同比增加81.98%。

  在陈春花的规划里,新希望转型的根本目的,是为公司树立中国食材第一品牌的形象,以此获取品牌溢价,提高盈利能力。“很多人认为转型很难,其实转型的关键只有两件事情,一是要有当期的盈利,让大家看到希望;二是要有新经营模式,同时帮助公司上下接受新理念。”


  语录

  农牧企业留住新人最难,一来就让他去养猪场、养鸡场,基本都吓跑了。在新希望,刚入职的年轻人,要参加一个为期11天、名为“新鹰训练营”的课程。我跟同事讲,你要跟他们谈一场深度恋爱,一定要非常非常深,当他决定要离开的时候会纠结。而年轻人进公司两年内跳槽率是最高的,两年内如果他不跳,基本上就可以稳下来。·女性的“特权”之一是“可以软弱”,但我选择承担更大的责任。从个性上讲,我其实是偏安静的,不太希望很多人关注我。只不过因为责任,我不断站在前台,站在灯光下,没有办法。但是在这个时代,其实你会发现,你还是要变,所以我想我也要变一下。


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